En un entorno donde la experiencia del cliente determina el éxito, las métricas que evalúan la lealtad se han convertido en herramientas esenciales para las organizaciones. El Net Promoter Score (NPS), introducido hace dos décadas por Frederick Reichheld en su influyente artículo de Harvard Business Review, «The One Number You Need to Grow«, ha sido un estándar global para medir la disposición de los clientes a recomendar productos o servicios.
Sin embargo, mientras muchas empresas han adoptado el NPS, también han surgido críticas sobre sus limitaciones. ¿Es suficiente el NPS para entender la experiencia del cliente? ¿Qué métricas complementarias pueden proporcionar una visión más integral?
Este artículo explora el viaje del NPS desde su creación hasta su versión más reciente, NPS 3.0, y analiza las críticas contemporáneas, los desafíos que enfrenta en la actualidad, y el surgimiento de métricas complementarias que ofrecen una perspectiva más rica y significativa sobre la relación entre los clientes y las empresas. Finalmente, compartimos recomendaciones prácticas para equipos de marketing y de Customer Success que buscan aprovechar al máximo esta herramientas.
El NPS: De métrica simple a sistema estratégico
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Origen y popularidad del NPS
El Net Promoter Score fue desarrollado por Fred Reichheld para simplificar la medición de la lealtad del cliente. Con una única pregunta “¿qué tan probable es que recomiende nuestra empresa a un amigo o colega?” el NPS clasifica a los clientes en tres categorías: promotores (9-10), pasivos (7-8) y detractores (0-6). Este enfoque sencillo permite a las empresas evaluar rápidamente su relación con los clientes y establecer estrategias para mejorar (Reichheld et al., 2021).
La fórmula del NPS también es directa:
NPS = (% promotores − % detractores) x 100
Esta simplicidad ha llevado a su adopción masiva, desde pequeñas startups hasta empresas globales como Apple y Amazon. Los estudios iniciales demostraron que un alto NPS se correlacionaba directamente con el crecimiento empresarial, ya que los promotores no sólo regresaban, sino que también atraían nuevos clientes mediante recomendaciones (Reichheld et al., 2021).
Más allá de un número, el NPS puede verse como brújula estratégica
El verdadero valor del NPS radica en cómo las empresas lo utilizan. Según un reciente artículo de Forbes, el NPS puede ser una palanca estratégica para mejorar el Customer Lifetime Value (CLV), Esto se debe a que un NPS alto significa clientes satisfechos que tienen más probabilidades de realizar compras repetidas y recomendar la marca, el producto o servicios a otros. Además, los clientes leales tienen menos probabilidades de cambiarse a un competidor, lo que reduce el riesgo de perder ingresos a manos de los competidores.. Al identificar a los promotores, las empresas pueden:
- Impulsar el crecimiento orgánico: Los promotores no solo vuelven a comprar, sino que también atraen nuevos clientes mediante el boca a boca.
- Optimizar recursos: Concentrar esfuerzos en convertir pasivos en promotores y reducir el número de detractores.
- Aumentar la rentabilidad: Las empresas con altos NPS suelen tener costos más bajos de adquisición y retención.
El NPS ofrece múltiples beneficios estratégicos, entre ellos:
- Simplicidad y claridad: Proporciona una visión rápida y comprensible de la lealtad del cliente.
- Foco en la acción: Las empresas pueden priorizar áreas críticas de mejora basándose en el feedback de los detractores.
- Benchmarking: Permite comparar el desempeño frente a competidores y establecer objetivos claros de mejora.
No obstante, para maximizar su valor, el NPS debe ser utilizado como un punto de partida, no como el objetivo final. Su verdadera fortaleza reside en cómo las empresas lo integran en su estrategia general y lo complementan con otras métricas para obtener una visión más completa del cliente.
Pero, no todo lo que brilla es oro.
Con los años y la práctica se han podido evidenciar limitaciones y distintas problemáticas, y en algunos casos sesgos en la implementación. Una investigación realizada por Stahlkopf (2019), dio cuenta de los principales fallos que se experimentan hoy.
**Dónde falla hoy el NPS
El propio Reichheld et al, (2021) reconoce problemas identificados con el NPS original, resaltando malentendidos y abusos, dado que muchas empresas lo han utilizado como un objetivo en lugar de una herramienta, vinculándolo a bonificaciones, lo que ha incentivado prácticas como manipular encuestas y presionar a los clientes para obtener calificaciones altas, reportándose métricas sin transparencia ni auditorías, lo que ha dañado la credibilidad del NPS.
También hay que considerar que los resultados del NPS, basados en encuestas, son susceptibles a sesgos como el «coaching» de los encuestados, la omisión de clientes insatisfechos y la falta de anonimato.
Por su parte, Stahlkopf (2019)da cuenta de las limitaciones que comprometen su capacidad para capturar la complejidad del comportamiento del consumidor. De hecho, unas de las principales críticas radica en su sistema de clasificación, que agrupa a los clientes en promotores, pasivos y detractores. Este enfoque puede ser arbitrario y omitir información valiosa.
Por ejemplo, el estudio muestra que el 52% de las personas que desalentaron activamente el uso de una marca también la recomendaron en otros contextos. Este fenómeno de dualidad, donde los clientes pueden ser simultáneamente promotores y detractores dependiendo del contexto, no se captura en el modelo del NPS, lo que limita su utilidad para entender el comportamiento real del cliente.
Además, existe un notable desfase entre la intención de recomendar y el comportamiento real. Stahlkopf (2019) señala que solo el 50% de los clientes que expresaron su intención de recomendar una marca realmente lo hicieron. Un caso ilustrativo es Twitter, donde el NPS indicaba que el 33% de sus consumidores eran detractores, pero solo el 3% había activamente desalentado su uso. Este tipo de discrepancias pueden llevar a las empresas a asignar recursos de manera ineficaz, tratando de resolver problemas que no están afectando su reputación de manera significativa.
Por último, el NPS no considera las circunstancias contextuales que influyen en las recomendaciones. Por ejemplo, un cliente podría recomendar un producto a ciertos usuarios, pero desalentar a otros por razones específicas, como la accesibilidad o el precio.
Estas limitaciones y falencias del NPS, como su incapacidad para capturar la complejidad del comportamiento humano y el desfase entre intención y acción, destacan la necesidad de evolucionar hacia un enfoque más robusto y confiable. Es aquí donde el NPS 3.0 (Reichheld et al., 2021) entra en escena, proponiendo no solo una mejora en la forma de medir la lealtad del cliente, sino también en cómo las empresas pueden vincular estas métricas con resultados financieros concretos.
**NPS 3.0: Una evolución necesaria
Reichheld et al. (2021) reconocen las limitaciones del NPS original y proponen métricas complementarias como el earned growth rate (tasa de crecimiento ganado) para superar problemas como la manipulación de encuestas y las estadísticas vanidosas. Esta métrica conecta directamente el NPS con datos financieros auditados, mostrando cuánto del crecimiento de una empresa proviene de clientes recurrentes y referidos.
Los autores dan cuenta de la innovación con un ejemplo ilustrativo de First Republic Bank, donde el 82% de su crecimiento en depósitos provino de clientes existentes y referidos. Este enfoque permitió al Banco demostrar su sostenibilidad frente a inversores y reguladores, validando el impacto del NPS cuando se utiliza correctamente.
Este Net Promoter 3.0 redefine la medición de la lealtad del cliente al combinar la simplicidad del NPS con la objetividad de la tasa de crecimiento ganado. Este enfoque ayuda a las empresas a entender mejor la relación entre la experiencia del cliente y los resultados financieros y refuerza la importancia de una cultura empresarial centrada en el cliente para lograr un crecimiento sostenible.
Tasa de Crecimiento Ganado (Earned Growth Rate)
La tasa de crecimiento ganado se basa en datos financieros auditables y mide cuánto del crecimiento de una empresa proviene de clientes recurrentes y referidos. Esta métrica aborda las limitaciones de las encuestas del NPS tradicional, proporcionando una conexión clara entre la lealtad del cliente y el desempeño empresarial.
Componentes principales:
- Net Revenue Retention (NRR):
- Mide cuánto crecen los ingresos de los clientes existentes en comparación con el período anterior.
- Por ejemplo, en First Republic Bank, el 82% del crecimiento de depósitos y el 88% del crecimiento de préstamos provienen de clientes existentes y referidos.
- Earned New Customers (ENC):
- Evalúa qué porcentaje de nuevos ingresos proviene de clientes referidos en lugar de clientes adquiridos a través de publicidad y promociones.
Otras métricas complementarias
Eggers et al. (2024) proponen considerar el Customer Surplus Value (CSV), una métrica diseñada para medir el valor económico que los consumidores perciben de un producto o servicio. Este concepto, derivado de la microeconomía, calcula la diferencia entre el precio que los consumidores están dispuestos a pagar y el precio que efectivamente pagan. Por ejemplo, si un cliente está dispuesto a pagar $5 por un café, pero paga $3, el excedente del cliente es de $2.
El CSV va más allá del Net Promoter Score (NPS) al ofrecer una perspectiva más profunda y económica sobre la relación entre consumidores y productos. Mientras que el NPS mide la probabilidad de recomendación, el CSV evalúa cuánto valor real perciben los clientes, proporcionando una visión más completa de la lealtad y la satisfacción del cliente.
La medición del CSV utiliza experimentos de elección binaria, en los que se pide a los clientes elegir entre mantener acceso a un producto o servicio o renunciar a él durante un período específico a cambio de una compensación monetaria. Este enfoque permite calcular el punto de equilibrio en el cual los consumidores estarían dispuestos a prescindir del producto, revelando así su valor percibido.
Por ejemplo:
- ¿Preferiría mantener el acceso a los productos y servicios de Microsoft o prescindir de ellos durante un mes a cambio de $20?
- Opción 1: Mantener el acceso.
- Opción 2: Renunciar al acceso y recibir $20.
A través de este método, las empresas pueden generar una curva de demanda que representa cuánto valoran los clientes sus productos. Los resultados muestran qué porcentaje de clientes estaría dispuesto a renunciar al servicio a diferentes niveles de compensación, permitiendo comprender el valor intrínseco que los consumidores atribuyen al producto.
Alcance del Customer Surplus Value (CSV)
- Medición del valor real:
Al evaluar cuánto valoran los clientes sus productos o servicios, el CSV proporciona una métrica más tangible y cuantificable que refleja el impacto real de la oferta en los clientes. - Perspectiva comparativa:
En estudios realizados con marcas como Microsoft y Apple, el CSV ha demostrado ser una métrica que resalta diferencias clave. - Complemento del NPS:
Mientras que el NPS mide la probabilidad de recomendación, el CSV cuantifica el valor percibido. Cuando se combinan, ambas métricas proporcionan una visión robusta de la satisfacción y la lealtad del cliente. - Aplicación práctica:
Empresas como LinkedIn han utilizado el CSV para identificar diferencias entre promotores, pasivos y detractores, optimizando su estrategia al priorizar las necesidades de los usuarios premium y gratuitos.
El CSV es una herramienta complementaria que, junto con el NPS, ofrece a las empresas una perspectiva integral sobre la percepción y el valor que los clientes atribuyen a sus productos y servicios. Esta métrica ayuda a las organizaciones a tomar decisiones más informadas, priorizando acciones que mejoren tanto la satisfacción como el valor percibido por los clientes.
Al integrar el NPS y el CSV, las empresas pueden obtener insights más ricos y profundos, maximizando su capacidad para retener clientes y fortalecer su posición en el mercado.
Por su parte, Stahlkopf (2019) propone el Earned Advocacy Score (EAS) como una alternativa al NPS. Esta métrica se basa en el comportamiento real de los clientes, considerando:
- Recomendaciones activas: Porcentaje de clientes que efectivamente recomiendan la marca.
- Desalentadores activos: Porcentaje de clientes que activamente desaconsejan usar la marca.
Stahlkopf (2019) indica que Burger King tenía un NPS de 30, pero un Earned Advocacy Score de 77, reflejando un mayor nivel de recomendaciones activas en comparación con American Express, que tenía un NPS de 32 pero un EAS de 52.
El valor del Net Promoter Score no solo radica en su capacidad de medir la lealtad de los clientes, sino también en cómo las empresas pueden optimizar estas evaluaciones a través de enfoques estratégicos complementarios. Un claro ejemplo de mejora en el campo del Customer Success es capacitar a los equipos para interpretar y actuar sobre las métricas del NPS, con miras a enriquecer la experiencia del cliente más allá de las cifras.
En esta línea, participar en un curso de customer success puede ser especialmente valioso para los profesionales que buscan potenciar sus habilidades y comprender las interconexiones entre datos de lealtad y estrategias comerciales. Conocer los matices del NPS y otras métricas permite a los gestores de Customer Success impulsar mejoras significativas en la satisfacción y retención del cliente, convirtiendo una simple métrica en una poderosa herramienta de crecimiento.
**Recomendaciones para marketing y Customer Success
El Net Promoter Score sigue siendo una herramienta valiosa, pero no debe utilizarse de forma aislada. Integrar métricas como el CSV y enfoques como el earned growth o el Earned Advocacy Score puede proporcionar una visión más completa y confiable de la experiencia del cliente. Estos son los aspectos que se debería considerar:
- Combinar métricas para obtener insights más completos.
- Evitar la manipulación de datos. Implementar estándares claros y éticos en la recopilación y análisis del NPS.
- Enfocarse en la acción. Priorizar estrategias que conviertan detractores en promotores y retengan clientes valiosos.
- Fomentar el aprendizaje continuo. Capacitar a los equipos en el uso de métricas avanzadas para entender y mejorar la experiencia del cliente.
- Incorporar el contexto. Analizar las circunstancias detrás de las recomendaciones para comprender mejor las dinámicas del comportamiento del cliente.
En Cuxtomers, creemos que el futuro de la experiencia del cliente radica en un enfoque holístico y centrado en el cliente. Al combinar herramientas innovadoras con prácticas éticas, las empresas mejoran sus resultados a la par de que construyen relaciones duraderas y genuinas con sus clientes.
**Referencias
- Eggers, F., Vriens, M., Verhulst, R., Talwar, J. S., & Collis, A. (2024). Why You Should Be Tracking Customer Surplus Value. Harvard Business Review.
- Akula, V. (2023). How To Use NPS As A Strategic Lever To Improve CLV. Forbes.
- Reichheld, F., Darnell, D., & Burns, M. (2021). Net Promoter 3.0. Harvard Business Review.
- Stahlkopf, C. (2019). Where Net Promoter Score Goes Wrong. Harvard Business Review.
